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      1. 新零售的深坑和機會

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        零售綜合
        李檬
        李檬
        昨天 · 08:00
        [ 億歐導讀 ] 舊的零售方式面臨瓶頸,激發出了新零售。
        超市,快消品,億歐智庫,新零售解讀 圖片來自“123RF”

        本文盤點拆解新零售,解讀新零售本質,并給出未來展望。

        本文源自李檬(wechat:imslimeng),經億歐智庫授權后轉載,以下是億歐智庫為您帶來的精選分享:


        現在流量很貴,100個人進入商圈,20個人進店,可能10個人試過,最后有4個人購買,2個人綁卡。這沒什么可說的了。舊的零售方式面臨瓶頸,激發出了新零售

        回想2016年“新零售”初被提起時,已經過去三年,這期間究竟發生什么改變,你賺到了么?

        這里,我想從一個老故事說起:多年以前,一位美國超市老板對寶潔公司說“只要架子上Pamper尿布(寶潔旗下爆款產品)一賣完,新貨就到,不必每次再走訂貨的手續。”

        寶潔公司十分配合,甚至將兩家計算機連到一起,做了一個尿布自動補充系統。

        不久,寶潔公司將這個“尿布”系統推薦給美國兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪(Wal-Mart)。沃爾瑪以開放的姿態擁抱了這個“尿布”系統,并將更多品類連接進來,后來越做越大,漸漸成了全球零售霸主;凱馬特試用一段時期以后,取消了續費,霉運來得很快,這家百貨公司后來遭遇了破產,被西爾斯百貨(沃爾瑪之前的美國零售霸主)并購之后,2018年西爾斯也垮掉了。

        那段時期,“尿布”系統(自動化的供應鏈)就是新零售

        進入電商時代,在消費場景不斷重構的大背景下,現今你覺得“新零售”是什么?我簡單做一點歸納:

        第一階段

        最早提“新零售”的阿里電商認為,線上會員是新零售的核心,“要把會員變成可以運營的資產”,不同等級會員享受不同組合的“服務包”,要使用戶有“特權感”

        第二階段

        雷軍將“新零售”視作效率革命,要把電商的經驗和優勢發揮到實體零售中,同時將(線下)體驗、(線上)價格優勢做到極致。特斯拉的做法與之類似,2019開年以來,特斯拉將取消一線銷售提成,逐步關閉線下門店,特斯拉電動車的所有銷售,將轉向用電商的手段解決實體銷售的效率問題。

        第三階段

        科技賦能零售,比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風險投資,無人貨架一度大量鋪開,聲勢很高,但終究未能成為主流。

        第四階段

        “紅人帶貨”逐漸給消費市場帶來新的變量,孵化紅人、產出KOL(意見領袖)很快成為主流營銷策略,比如京東商城今年要投入至少10億資源,用于孵化TOP紅人,而且專門設置了“京品推薦官”。

        如此看來,新零售究竟“新”在哪里?無非是買家更舒服,賣家更賺錢。可是,為什么還是有那么多人不賺錢、不舒服?

        新零售有一個深坑

        有人發問,“新零售”最大的坑是什么?我說,是沒有常識。

        盒馬鮮生一直被視作“新零售的網紅公司”,這個新零售的最主要特征集中在兩點

        一是盒馬重新定義了“新鮮”,以前家里買肉、蔬菜,要買一周或者三天,現在通過盒馬,可以只買當天的菜,也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存,可以不要冰箱了。

        二是用戶頻繁購買,沉淀了海量用戶數據,只要數據足夠多,賣家可以比用戶自己更了解用戶。

        阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前,定了四條剛性標準:第一,線上交易要大于線下;第二,線上每天的單店訂單量要超過5000單;第三,App不需要其他流量支持,能夠獨立生存;第四,在冷鏈物流成本可控的背景下,實現30分鐘送貨上門。

        這非常考驗運營能力,成本管控的難度特別高,至今,盒馬鮮生很多的店是虧錢的。

        更重要是,盒馬鮮生只能做周圍3公里內的生意,范圍大了,效率(承諾)難保證。

        可是,3公里范圍內的用戶流量是有極限的。就算這個區域的收入特別高、人口密度特別高,但用戶流量、實際需求就這么大,賣東西的毛利率提升一定面臨一個天花板。

        歸根到底,這是賺效率、賺運營的錢

        你的綜合成本有一個警戒線,你要繃得很緊,稍不留神就可能出現虧損。

        哪怕你在數據算法上、在支付技術上、在物流配送上、在建倉策略上、在創造場景上,下足了功夫。可是,物理的極限(用戶流量)還是在那里,始終在那里。如果有競爭者(比如美團買菜)進入,區區3公里范圍內的狹窄戰場,局面就演變成了一場“茶壺中的戰爭”,價格壓到骨頭,最后是消費者都賺到了,賣家只能沉淀一點流量而已。

        這種新零售模式,是在“(下有)緊繃的成本警戒線”與“(上有)確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。

        相比之下,小米公司所推動的新零售和效率革命,是有“交叉互補的產品矩陣”作為支撐,小米手機可以利潤很低(凈利潤率不超過5%),但高毛利率的周邊產品(諸如耳機、手環、充電寶等)可以進行補償。

        如果沒有這一前提,小米那種新零售模式怕是也難以持續。

        蘋果的線下體驗店,無論如何算不上新零售,這還是一家傳統品牌公司,賣東西主要依賴于非常優質的產品,然后用線下店去打造更好的體驗。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業區,靠人流量獲客。

        可是,蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的運營賺錢,因為不斷升級技術體驗、迭代產品、完善產品組合,蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件(精致的產品矩陣)賺錢,軟件(數字產品和知識產權)賺錢,流量本身也是利潤來源(Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費)。

        如此看來,你能說國內那些新零售公司就比蘋果公司的傳統零售更好嗎?“新零售”有一個深坑,很多人像關在一個黑箱中想問題,但商業的維度并不是只有速度和效率。很多大家都看好的網紅品牌、商業模式,或許已經逼近一個難熬的極限。

        零售本質:搶現金流量,賺金融的錢

        如同前幾年的共享經濟、互聯網金融,新零售也使很多人再次重復了“風口之下,盡做蠢事”。

        想到的都是錯的,看到的都是表面現象。比如,新零售能解決品牌公司的成本結構問題嗎?品牌公司的最大成本不是廣告預算太高,因為用好了完全可以賺回來;不是員工薪酬太貴,他們是幫你打天下的;不是研發、物流甚至渠道,這些成本是可以被攤薄的。

        品牌公司的最大成本,永遠是一條褲子要攤三條褲子的成本,另外兩條是庫存。因為賣不動,庫存和賬期拖死人。

        比如新零售也創造了一些“偽需求”,最典型的是“無人超市”。超市有沒有人,這重要嗎?顧客最在意的,是東西好不好,價格是不是最便宜,以及結賬要排隊多長時間。

        現在,很多人想讓無人機送貨進來,但這已不是商業問題了,而是政府能否允許,航空是有管制的。很多的創業失敗、投資失敗,都是對常識問題視而不見。

        零售的真正本質是什么?是現金流。

        當今世界流量最大的實體零售公司是Costco(好市多),Costco近日落地上海,開業第一天就因為人潮洶涌,被迫在下午1點就暫停營業。當天購物的人實在太多了,進停車場需要排隊3個小時,結賬需要等待1-2個小時。數據上看,Costco的門店數量,只有競爭對手沃爾瑪的6%,但是實現了沃爾瑪20%以上的銷售額,足見Costco的店面流量多么驚人。

        可是,近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元,凈利潤也是20多億美元。表面上看,Costco的零售收入實際上沒賺錢。可是,你知道這些零售商真正的利潤來源在哪里嗎?

        超市賣東西都是當場收現金,給供貨商結賬則要拖到幾個月后,那么,這一大筆貨款就會“無償地”沉淀在超市的賬上,沉淀一段時間,這筆“沉淀資金”就相當于供貨商在超市的一筆“無息存款”。

        哪怕超市用這一大筆“沉淀資金”做最笨的投資,放在非常安全和靈活的貨幣基金里,也能產生不小的投資收益。

        零售商主要賺的,已經不是賣東西的差價,而是賺金融的錢。

        沃爾瑪是世界上最大的傳統零售商,現在有將近一半的凈利潤來自金融業務。中國本土的電商巨頭京東商城,也在朝這個方向去做,預計不久超過50%的凈利潤將源于金融業務。

        電商公司做金融,某種程度上專業性是不夠的,但這種不足可以用技術和其他方式來彌補。比如京東商城會給大量中小供應商提供期限靈活的線上小額貸款,銀行發放貸款一般需要有抵押擔保、有嚴密風控,京東商城不需要多么高深的數學模型、風控體系,但它有物流倉儲,有大量中小企業的貨物在系統里,而且它知道貨物的價值——貨物即信用抵押,高效的IT系統對其實施精準的跟蹤定位。

        這可能給很多人潑冷水了,那些主流零售巨子,核心部分是金融。你看阿里巴巴集團,如果拿掉支付寶(以及螞蟻金服)以后,還剩下什么?零售商向來將資金鏈、現金流視作生命線,這就又繞回那個老問題——現金流量。

        前面提到的盒馬鮮生、美團買菜,哪怕不賺錢,也要吸收流量、保現金流。

        現在成為流量中樞的,是紅人大V和KOL(意見領袖)。當然,KOL與KOL價值是不一樣的。曾經最紅的咪蒙、六神磊磊,只能用來打廣告;而雪梨、薇婭就不一樣了,2018年“雙11”,一個薇婭直播2個小時,就賣了2.67億元的貨,這簡直是現金奶牛,大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報。如果你從金融操作(而不僅是廣告營銷)的角度,看待這些帶貨紅人們的價值,情景會很不一樣。

        外界一談到“新零售”,就是極致體驗、效率革命。可是真正基于商業邏輯,洞察了零售商的基因組件,立足現金流量、賺金融的錢,仍是零售公司的基本生存原則。

        未來展望

        過去幾年,新零售有一個鮮明標志——“30分鐘”心理關。用戶心中已經默認,未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱,都要30分鐘送到,盒馬鮮生已經開了這個頭。

        當這一點成為常態時,已明顯拉高了消費者的心理預期,這種高效率反而是一個基本門檻,而不是什么消費體驗。

        可以預期,未來,“新零售”的各種新標準會層出不窮,將使零售業的門檻不斷增高,賣東西也會是一個高難度動作。

        當初,盒馬鮮生首店開業一年就基本實現盈利,且年度平效達到5萬元/平,是傳統超市的4至5倍。

        當盒馬加快跑馬圈地的時候,競爭對手(易果生鮮、美團買菜)很快進場了,業績增長的天花板立刻觸手可及。所以,瑞幸咖啡作為新零售的第二個經典案例,一開始就流血擴張,就是要使競爭者知難而退。“新零售”能否避免這樣一種3公里內的戰爭?

        回歸常識,買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個必要的檢驗角度。

        如此看來,不論是不是新零售,小米之家現在的坪效可以達到27萬/年,蘋果是40萬/年,也許這才是可持續的生意。

        科技持續賦能商業,這是必然趨勢。

        但科技觸發的效率革命,一定是幫你賺錢的,而不是逼你流血換流量。

        所以,行業必將回歸正常。

        世界紛擾焦慮,不如回歸常識。

        搶到風口、做好生意,這無可厚非。

        基于常識,避免踩坑,也是在創造價值

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