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      1. 中小藥店如何破局群體生存焦慮?

        其它
        中國藥店
        肖垚
        4小時前
        [ 億歐導讀 ] 中小藥店確實有理由感到焦慮,因為客流、銷售、利潤在不斷地下降,而我們卻束手無策,用盡了所有的方法,效果都不理想。為什么會出現這種情況?
        醫藥,藥店,連鎖藥店,核心競爭力 圖片來自“pexels”

        【編者按】對于目前中小藥店的生存焦慮。本文對焦慮背后的真實原因、如何打造核心競爭力、如何破局等進行了分析。

        本文來源于中國藥店,作者肖垚;經億歐大健康編輯,供行業人士參考。


        中小藥店確實有理由感到焦慮,因為客流、銷售、利潤在不斷地下降,而我們卻束手無策,用盡了所有的方法,效果都不理想。為什么會出現這種情況?

        外部的經營環境越來越“惡劣”,經營合規要求越來越高。處方藥必須憑處方銷售、執業藥師必須在崗等政策以前一直都有,但進入這兩年,大家明顯能感覺監管加碼,嚴監管的直接后果就是導致銷售下滑(如醫保控費、處方藥嚴格憑處方銷售等)和成本增加(如藥師在職在崗等),進而導致利潤縮水,讓人感覺使出了九牛二虎之力卻收效甚微,經營越來越難。

        市場競爭越來越激烈、市場份額不斷被蠶食。大連鎖有錢任性,開店不計成本,一家緊挨著一家,往往一個小區東門一家、西門一家,能開出幾家店來,小連鎖也是越難開越開,2018年全年藥品零售市場增幅僅4.85%,而藥店數量增長了7.7%,“蛋糕”的增長速度趕不上分“蛋糕”的藥店的增長速度,市場份額自然會被不斷瓜分、蠶食。

        對經營越來越感覺到力不從心。市場經營越來越看不懂,人越來越難招、招的人越來越不會做事、要的工資還越來越高,隊伍不好帶了,管理跟不上了,原來的經營手段效果越來越差。以藥店最常用的增量手段促銷活動為例,以前一場活動下來,平常1萬的店能上5萬、8萬,效果還能持續一段時間,現在能上個2萬或3萬就不錯了,而且活動一結束立馬打回原形。與此同時,新的、有效的促銷方法卻還沒找到。

        焦慮背后的真實原因

        首先是市場環境“惡化”。其實,以前我們也會覺得經營環境不好,比如大連鎖從正規渠道進貨,資質、稅票齊全,中小藥店卻可以從不正規渠道購進,不帶稅票,成本低,大連鎖會覺得不公平。現在反過來了,國家監管越來越嚴,對以前規范的大連鎖而言,意味著環境越來越好,但對中小藥店來說,就會覺得經營環境越來越“惡化”。

        其實,環境對所有的市場主體都是公平的,中小藥店所謂的“惡化”不過是回歸公平而已。隨著國家醫改進入“深水區”,經營的外部環境在不斷變化,改革涉及到方方面面的利益調整,中小藥店本身就是利益相關者,必然會受到環境變化的影響。在外部環境發生急劇變化的時候還想鉆空子,肯定會覺得經營環境越來越惡化。當外部環境發生變化時,只有主動擁抱變化、適應變化、走在變化的前面,才能掌握主動,才能更集中精力在核心競爭力的打造上,為企業贏得競爭優勢。很多中小藥店其實看到了這個問題,但他們不想或不愿放棄眼前的既得利益,苦苦支撐著,當然是越撐越辛苦。

        其次,市場份額被蠶食,根本上是競爭導致的。蛋糕增長有限,但分蛋糕的人卻越來越多,每個人能分到的蛋糕自然就少了,這本身再正常不過。一個產業的發展一般會經歷四個階段:形成期、成長期、成熟期、衰退期,零售藥店目前仍處于成長期,簡單的邏輯就是,一個年銷售規模幾千億的產業,只有幾家上市公司遠遠不夠。成長期的特點就是企業數量不斷增加,同時伴隨著市場不斷細分、規模不斷擴大,中小藥店乃至大連鎖還會繼續擴張。

        第三,經營越來越力不從心,這就更正常了。顧客在變(以前的主要顧客群體是50~60歲人群,現在慢慢變成30~50歲人群)、環境在變、商業邏輯在變,企業不變就必然導致理念與現實的脫節,而要更新理念就必須著眼于未來,這會帶來短期的陣痛(比如組織的轉型會有老員工被淘汰,新生力量被引進),但惟有如此方能再次出發。中小藥店經營者大多白手起家,積累了很多成功的經驗,但這些經驗現時不一定管用,因此必須改變自己,以適應不斷變化的環境。當你懈怠于打造自己的核心競爭能力,沉迷于短期行為帶來的暫時繁榮時,結局其實早已注定。

        死磕“成本、效率和顧客滿意”,打造核心競爭力

        零售的三要素是顧客、環境和競爭,作為零售藥店來說,要關注顧客需求的變化、市場環境的變化,這二點決定企業的業態、模式是否有生命力。但在日常工作中,我們關注更多的還是競爭,因為顧客、環境的變化是緩慢的甚至是無形之中發生的,而且對于市場中的每一個主體而言,都面對同樣的顧客和環境變化,而競爭則是每天都在發生的,所以每個經營者都在思考如何在競爭中戰勝對手。

        中小藥店經營者習慣于快速開店,迅速把規模做大,把邁入大連鎖的行列、擺脫“中小藥店”的標簽作為自己的競爭戰略,但問題在于,規模可能會增強你抵抗風險的能力,但卻絕不會帶給你競爭力。同時,規模本身也會給你帶來風險,只有打造自己的核心競爭力,在自己的周圍豎起一道防火墻,讓對手無法攻入,才能立于不敗之地。

        那么,什么是核心競爭力?核心競爭力不是我們采取的某一項具體措施,而是催生這些具體措施的一系列制度、慣例、文化組成的一個系統,這個系統圍繞的核心問題是如何降低成本、提升效率、讓顧客滿意。因為無論我們采取何種競爭戰略,回歸商業本質,我們的目的是如何讓企業賺更多的錢和更長久地賺更多的錢。

        因此,我們所采取的任何一項具體行動,首先要有利于降低成本,其次要有利于提升效率,當兩者有矛盾時,我們應該尋求某種平衡,最終的目標是要讓顧客滿意。我們要不斷研究顧客需求的變化,要不斷變化組織來適應顧客的新需求,但這種變化不是隨意的,判斷標準是能不能滿足降低成本、提升效率和提升顧客滿意度,只有滿足這三點的變化才是合理的。很多中小藥店在變化中迷失了方向,正是因為沒有堅持這三點造成的,所以我們要死磕“成本、效率和顧客滿意”,打造自己的核心競爭力。

        破局:把公司做小,把利潤做大

        死磕“成本、效率和顧客滿意”的首要目標是把企業的利潤做大,只有企業的利潤做大了,才表明我們的競爭力提升了,比競爭對手更能賺錢了,這樣在外部環境發生巨變的時候,你就一定比競爭對手活得更長久。

        很多中小藥店發展到一定階段之后,總喜歡比照大連鎖來配備管理團隊,美其名曰“規范管理”, 孰不知,機構弄得臃腫無比,損失的不僅僅是幾個人的工資,更多的是因為決策效率低下、部門之間相互扯皮造成的機會成本。管理是成本,經營才產生效益,如果可以,管理應該越簡單越好,不一定非得通過制度來實現。

        事實上,我們幾十年一直沿用的一些慣例、工作文化都可以是管理手段的一部分,這些約定俗成的東西往往更適合中小藥店,能以最小的成本達到最好的效果。中小藥店要為自己臃腫的機構瘦瘦身,簡化流程,借助技術手段提升管理效率,這是所謂把公司做小。只要中小藥店能堅持“把公司做小,把利潤做大”的方向,企業發展一定會迎來一個不同的局面。

        本文已標注來源和出處,版權歸原作者所有,如有侵權,請聯系我們。

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